เรื่องเล่าจากญี่ปุ่น · ข่าวใกล้ตัวและชีวิตประจำวัน
74 สาขากลายเป็น 122 สาขาใน 2 ปี นี่คือ “สุเกะซัง อุด้ง” จากคิตะคิวชู J-CAST News รวบรวมเรื่องเบื้องหลังการขยายอย่างรวดเร็วนั้นไว้เมื่อวันที่ 3 พฤศจิกายน
สุเกะซัง อุด้งเริ่มต้นที่เมืองคิตะคิวชูในปี 1976 เป็นที่รู้จักจากอุด้งเนื้อกับเทมปุระโกโบและโบตะโมจิ เดือนตุลาคม 2024 กลายเป็นบริษัทลูกของสกายลาร์ก โฮลดิงส์ บริษัทใหญ่ในธุรกิจแฟมิลีเรสเตอรองต์ และเดือนธันวาคมปีเดียวกันก็เปิดสาขาแรกในภูมิภาคคันโตที่จังหวัดชิบะ จาก 74 สาขาตอนถูกซื้อกิจการ เพิ่มเป็น 122 สาขา ณ วันที่ 8 ตุลาคมปีนี้
เมื่อมีเสียงว่า “รสชาติเปลี่ยน” บริษัทกลับพูดเรื่องน้ำ
พอสาขาขยาย ก็มักมีเสียงว่า “รสชาติเปลี่ยน” ตามมา ตามบทความ นิตยสารรายสัปดาห์นำเสียงเช่นนั้นของลูกค้าเก่ามารายงาน และในเดือนกุมภาพันธ์ปีนี้ บริษัทก็อธิบายเรื่องดาชิผ่าน X ทางการ ดาชิทำเองในแต่ละสาขาทุกวัน แม้ผู้บริหารเปลี่ยน วิธีทำก็ไม่ได้เปลี่ยน แหล่งซื้อวัตถุดิบและเครื่องปรุงก็ไม่ได้เปลี่ยนเช่นกัน ขณะเดียวกัน บริษัทยอมรับว่าความกระด้างของน้ำต่างกันตามพื้นที่ที่ร้านตั้งอยู่ จึงอาจทำให้รสดาชิแตกต่างกัน บอกว่ากำลังปรับเวลาต้มเส้นและตรวจรสชาติด้วยค่าตัวเลข เพื่อให้ใกล้รสของคิตะคิวชู
ผมประทับใจคำอธิบายนี้ เรื่องที่อาจฟังเหมือนข้อแก้ตัว บริษัทกลับเป็นฝ่ายพูดขึ้นมาก่อน วัตถุดิบเดียวกัน วิธีเดียวกัน แต่ถ้าน้ำต่างกัน รสก็ไม่เหมือนกัน เป็นเรื่องที่คนทำครัวคงนึกออก แต่ไม่ค่อยได้ยินร้านยอมรับเรื่องนี้ต่อสาธารณะ
ร้านที่ผู้บุกเบิกแฟมิลีเรสเตอรองต์ซื้อมา
นึกขึ้นได้ว่า ฝั่งผู้ซื้ออย่างสกายลาร์ก หากย้อนกลับไปก็เริ่มจากร้านเดียวเหมือนกัน ตามประวัติบริษัท เดือนกรกฎาคม 1970 โคโตบูกิ โชกุฮิน ซึ่งเป็นบริษัทก่อนหน้า เปิดแฟมิลีเรสเตอรองต์ “สกายลาร์ก” สาขาแรกที่เมืองฟูจูในโตเกียว ก่อนสุเกะซัง อุด้งเกิดที่คิตะคิวชูอยู่ 6 ปี
ผมเคยคิดว่า จุดขายของแฟมิลีเรสเตอรองต์คือ เข้าสาขาไหนก็ได้รสเหมือนกัน บริษัทนั้นกลับได้อุด้งที่รสเปลี่ยนไปตามน้ำแต่ละถิ่นมาอยู่ในมือ ถ้าจะว่าเป็นเรื่องย้อนแย้งก็ใช่ แต่คงเพราะอย่างนั้น จึงทำไปถึงขั้นวัดรสชาติเป็นตัวเลข
ข้างในตัวเลขขาดทุน
ตามบทความ บริษัทผู้ดำเนินกิจการขาดทุนราว 393 ล้านเยนในรอบบัญชีสิ้นสุดเดือนธันวาคม 2025 และประธานบริษัทที่เพิ่งเข้ารับตำแหน่งเดือนเมษายนปีนี้ ก็ถอยไปเป็นประธานกรรมการตั้งแต่วันที่ 1 พฤศจิกายน แผนเปิดสาขาในญี่ปุ่นปีนี้ก็ลดจาก 50 เหลือ 30 สาขา แต่บทความมองว่า การขาดทุนน่าจะมาจากค่าใช้จ่ายในการเร่งขยายร้าน จึงยังบอกไม่ได้ถึงขั้นว่ากิจการย่ำแย่ และยังเขียนด้วยว่า ประธานที่ถอยออกไปจะย้ายไปเป็นประธานบริษัทธุรกิจร้านอาหารของกลุ่มสกายลาร์ก จึงตีความว่าเป็นการปลดออกได้ยาก
ผมคิดว่าการเลิกเร่งไม่ได้มีแต่ด้านไม่ดี การปรับดาชิกับเวลาต้มเส้นให้เข้ากับน้ำของแต่ละสาขาเป็นงานที่ต้องใส่ใจ ถ้าเปิดกันปีละ 50 สาขา คงดูแลไปไม่ถึงตรงนั้น รสชาติของคิตะคิวชูต้องเลือกน้ำ จังหวะเพิ่มร้านก็ช้าลงสักหน่อยได้
ใส่ความเห็น